Şirket birleşme ve ortaklıklar (Mergers&Acquisitions-M&A), iş dünyasının üzerinde en çok spekülasyon yapılan konuları arasında yer alıyor. M&A işlemlerinin ekonomik olduğu kadar sosyal boyutu da gündemde önemli bir yer teşkil ediyor. Kamuouyuna mal olmuş büyük şirketler işin içinde olduğu zaman önce kulisler hareketleniyor, ardından da haberler yayılmaya başlıyor. Sonrasında ise işlemin akıbeti hakkında olumlu olumsuz kehanetler üretilmeye başlanıyor. M&A işlemlerinde başarının sağlanması ve işlerin uzun vadede iyi gitmesi için profesyonel bir yaklaşımla, ince eleyip sık dokuyarak adımlar atmak gerekiyor. Finansal yönetim konusunda yerli ve uluslararası firmalara danışmanlık hizmeti veren Dinamo Danışmanlık Kurucu Ortağı, Kamu Özel Ortaklığı (PPP) ve Proje Finansmanı Uzmanı Fatih Kuran şirket birleşme ve ortaklık işlemlerinin başarılı olması için dikkat edilmesi gereken 4 noktayı şöyle açıklıyor: Katma Değeri Artıracak Adımların Atılması Özellikle aynı sektörden iki şirket artık tek bir çatı altında toplanacak ise bu bağlamdaki hassasiyetler daha da artar. Doğal bir sonuç olarak aynı işi yapan bölümlerde personel çıkartılmasına gidilmesi nerede ise kaçınılmazdır. Özellikle şirket birleşmelerinde en kısa zamanda net sonuç alınabilecek husus maliyetlerden tasarruf sağlamak olduğu için özellikle hizmet yoğun iş alanlarında personel kadrosunu daraltıp birim iş gücünden sağlanacak olan katma değeri artırmak en temel amaçlardan bir tanesidir. Bu aşamada üzerinde en çok tartışma yapılan alanlardan biri şirket bünyesinde kalacak olan kişilerin liyakata mı yoksa sadakate göre mi seçilecek olduklarıdır. Bu konudaki tartışma birleşmenin üzerinden seneler geçse bile genelde hiç bitmez. Kritik Çalışan Kadrolarının Korunması Satın alma işlemlerinde alıcı taraf genelde satın aldığı şirketin performansını beğendiği ve potansiyelini de olumlu değerlendirdiği için alım kararını vermiştir. Unutulmaması gereken önemli hususlardan biri şirketi bu performansa taşıyan insan kaynağının önemidir. Özellikle satın alan şirket ilgili iş kolunda yeterli deneyime sahip değil ise satın alınan şirketteki kritik kadroların satın alma sonrası en azından belli bir dönem (genelde 3-5 yıl) bünyede kalacak olmasını baştan sağlamak çok önemlidir. Yönetim Kadar Alt Kadrolara Da Değişimin Benimsetilmesi Özellikle oturmuş piyasalarda şirketlerin organik büyüme potansiyeli sınırlarına dayandığı durumlarda M&A işlemlerinde ivmelenme başlar. Şirket birleşme ve satın almaların pek çok nedeni olabilir. Bunlar arasında en yaygın olanları: Pazar payını artırmak, karlılığı geliştirmek, yeni pazarlara girmek, müşteri portföyünü geliştirmek, ürün gamını çeşitlendirmek ve/veya tamamlamak, çapraz satış kanalları açmak, dikey veya yatay entegrasyon sağlayarak pazardaki durumunu kuvvetlendirmek, ölçek ekonomisini geliştirmek, maliyetlerde tasarruf sağlamak, know-how transferi sağlamak ve Ar-Ge alanında verimliliği geliştirmektir. Görüleceği üzere temel motivasyon satışları ve karlılığı artırırken aynı zamandamaliyetleri düşürmeye yöneliktir. Diğer taraftan da yaratılacak sinerji ile daha güçlü bir inavosyan ikliminin de yeşertilmesi hedeflenir. Uluslarası danışman şirketlere milyonlarca dolar para harcanarak yönetilmeye çalışılan ve üzerinde aylarca kafa patlatılan devasa birleşme planları işin insan boyutuna gereken önem verilmediği takdirde zaafiyete uğramaya mahkumdur. Özellikle birbirinden çok farklı iki kurum kültürü bir araya gelecek ise potansiyeli çok yüksek olan işlemlerde bile tehlike çanları çalıyor olabilir. Bir kadın ve erkeğin bir araya gelip evlililik müessesini sürdürmeleri aralarındaki sevgi bağına rağmen zor zanaatken iki ayrı kurumun tek bir çatı altında toplanması ve ahenkle çalışması hiç de kolay değildir. Başarı ancak yönetim kademesi kadar alt kadroların da süreci içtenlikle benimsemesi ve sahiplenmesi ile mümkün olabilir. Başarılı İki Şirketin Birleşmesi Satın alma ve birleşmeler konusundaki diğer önemli nokta da iki vasat şirketin bir araya gelip muhteşem bir şirket oluşturmayacağı gerçeğidir. Özünde yüksek performans göstermeyen şirketler bir araya geldiklerinde sağlayacakları katma değer bazı maliyet azaltma operasyonlarının ötesine muhtemelen geçemeyecektir. Genelde başlangıç aşamasında sağlanan tasarrufların şirket performansına yansıması saman alevi etkisinin ötesine geçemez ve var olan kötü gidişatı ancak geciktirebilir. Bu tip işlemleri şirketlere bir kurtuluş reçetesi olarak görmek büyük hatadır. Başarılı M&A işlemleri alanlarında mevcut durum itibari ile kendilerini ispat etmiş başarılı şirketlerin daha mükemmel, karlı ve verimli olana doğru yolculuğu şeklinde gerçekleşiyor ise anlamlı olacaktır.
